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人力资源分析报告 篇1
为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：
第一部分公司的人力资源现状
一、 集团总部人力资源结构分析
(一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84
人，占
70.6%
(二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下
(三) 高层队伍结构分析
? 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。
? 高层队伍的结构缺陷主要是
? 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，
在11名高层中只有2名是在20xx年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ? 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求
(四) 中层队伍结构分析
? 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：
? 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在20xx年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。
? 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占46%
，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA硕士学历。
? 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33%）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。
(五) 基层队伍结构分析
? 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下：
? 基层队伍的第一学历结构如下：
? 基层队伍工龄结构分析
? 基层队伍的职称和资质结构
目前公司总部84名基层员工中只有3人有国有中级工程师，有14人是助工，其它人无任何职称，资质方面只有1人持一级建造师证，大部分基层员工都无建造师证（部分老员工所持二级临时按国家政策在具体经营方面无太大用处），这意味着这部分员工将是未来公司一级建造师新增的空间和来源。
二、 事业部及各办事处、分公司经营体系人力资源结构分析
1. 公司的业务量和收入取决于公司经营体系的人员业务水平，目前公司经营类人员共计71人，包括6大事业部（江西、成都、西部、长三角、珠三角、环渤海），其中事业部总经理、副经理有9人，办事处经营代表32人，分公司业务代表24人，江西事业部经营岗6人。
2. 经营体系人员平均年龄30.6岁，其中30岁以下占61%,年龄结构相对是比较合理的，具体如下：
3. 现有经营人员第一学历专业是工民建的占40%，其余60%主要是管理类和综合类，没有市场营销类。 4. 经营体系人员的学历结构分析：中专及以下学历占40%,大专学历占50%，本科学历占10%，相对学历普遍偏低，有待提升体系人员的整体素质。 5. 经营人员的司龄结构分析：
6. 经营人员的职称和资质结构分析：目前在71名经营人员中只有7人有国有工程师，5人为助工，其余均无职称，资质方面只有3人有一级建造师。鼓励经营人员也参与一建培训，带证招投标，更方便工作。
三、 自营项目人员结构分析
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、 目前公司有四大自营项目：即富源花园项目、青山湖公租房项目、方大上上城项目、九江皮草城、永修农贸市场。共有163人，其中实、见习人员36人。 2、 自营项目人员的年龄结构：平均年龄在34岁
3、 人员司龄结构95%都是1年以内，因为自营项目为20xx年才开始发展，除少部分管理人员是从公司老员工中选取外，其余均为公司或项目新招人员，各项目的团队还在初期建设中，也不是很稳定。 4、 人员学历结构：
5、 自营项目人员职称和资质结构分析：目前项目上人员的职称情况和资质情况都不是很理想，前面也分析
了项目上年龄层是二头大、中间小，年龄超过40岁的而未持证的人员，现在要重新通过考试取证，十分有困难，主要是实践经验丰富而理论知识欠缺，年龄小于25岁的，可能书本知识能背下，但又欠缺实践经验，所以同样难以通过。只能先着手完善年龄小于25岁员工的五大员证和二级证，同时对中间那部分25－35岁的员工鼓励他们去参加一建培训和取证。
四、 联营项目人员结构分析（包括鹰潭BT、半山半城、赣州国光）
1、 联营项目：所有非自营项目，不论哪种承包模式，均计为联营项目，目前共计107人。 2、 联营项目人员年龄结构：平均年龄34岁
3、 人员司龄结构：
4、 学历结构：联营项目人员本科学历只占10%，大专学历占28%，其余均为中专及以下学历，普遍学历
偏低。 5、 职称和资质结构：普遍只有五大员类证书，16人有中级职称，一级建造师只有1人，二级建造师17
人，其它均是无职称无建造师证的。这类人员将是20xx年必须参与一建培训和取证的人员。但通过电话访谈，大部分外派人员担心的是考试时因工作等原因无法参与，需要总部统筹规划安排。
人力资源分析报告 篇2
说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。
一、 公司组织结构图
描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。
分析：（宋体 五号）
二、20xx年1-5月人力资源效率指标分析
人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。
三、 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等，
分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。
1岗位结构（二级标题黑体 小四 加粗 左端顶头对齐）
依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图：
2 年龄结构
年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。
仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。
企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图：
岗位-年龄图
分析：
3 学历结构
学历分为五类：博士、硕士、本科、专科、专科以下。可以对比历史数据对学历结构进行分析，看出变化。 例图：
*22+硕士人数*19+本科人数*16+专科人数*15+专科以下人数*12）/总人数
（1）博士代表受学历教育年限为22年，硕士代表受学历教育年限为19年，本科代表受学历教育年限为16年，大专代表受教育年限为15年，大专以下代表受教育年限为12年。其中，大专以下中的初中、小学文凭也按照12年处理。
（2）一般情况下，平均教育年限与员工的素质水平成正比。员工平均教育年限越高，企业（部门）的员工素质水平越高，反之，员工平均教育年限越低，企业（部门）的员工素质水平越低。同时，平均教育年限间接反映了企业（部门）的人员工作能力的潜力。 分析：
4 工龄结构
工龄分为3年以下、3-5年、5-10年、10年以上。 例图：
5 职称结构
职称分为高级、中级、初级三类。可分析单一公司不同时期职称结构或者对比不同公司的职称结构。 例图：
四、20xx年1-5月
人员变动情况分析
1 员工人员总量
例图：
分析：
可分析1-6月每月员工总量变化或近几年人员总量变化。
2 员工流动情况分析
流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。
由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。
五、人力资源管理状况分析
可结合检查过程中了解到得情况，从招聘、培训、绩效、薪酬等各个方面进行分析。
六、质询和建议
通过对公司人力资源整体状况的分析，对公司的人力资源管理提出建议和质询。
人力资源分析报告 篇3
一、指导思想。
人力资源开发要紧密围绕整体发展规划，以满足企业发展需要和精细化管理目标为宗旨，以加强培训和引进人才为手段，不断更新观念、加大力度，调整结构，力争形成一支掌握现代科学知识、在同行业中处于水平，敢闯市场、能打硬仗，基本满足x市场竞争需要的物流专业队伍；建立起一套适应现代企业制度，有利于人才的产生和成长，有利于队伍整体素质持续提高的人力资源良性循环机制。
二、人力资源引进和培养的主要专业方向。
1、管理专业。主要是等有关专业。
2、外语专业。重点集中在等适应中亚各国的交流语言专业。
3、经营管理。主要集中在等有关专业。
三、调整规划
（一）员工队伍总体调整思路
按照“控制总量，盘活存量，优化增量”的总体思路，积极推进以行政管理手段为主的直接管理向以经济手段为主的间接管理转变，抓好员工队伍总量的宏观调控。
1、控制员工总量，确保队伍精干。
一是严格控制入口，除适量引进急需和紧缺专业的应届毕业生以及部分高层次人才以外，严格控制新增员工；
二是正确处理就业问题。尽量避免大包大揽的做法。
2、积极畅通出口，为企业减员增效创造条件。
一是对符合退休和提前退休条件（员工自愿提前退休）的，及时办理退休手续；
二是及时清理劳动合同，对合同到期，表现较差的，要及时终止合同，探索通过劳动合同的规范运作为减员畅通出口；
三是强化员工业绩考核，实行末位淘汰制度。
3、内部挖潜，优化配置，满足人员需求。
一是对新增岗位员工配置，全部采取公开招聘办法，用市场手段配置人员；
二是积极推动组织变革，优化组织结构。
三是通过技术改造、优化设计和优化流程、优化操作规程、推行系统化操作等措施，优化生产操作人员配置。
4、不断加大力度，引进我处发展所需的各类专业人才。
一要加强人员接替工作，不断引进相关专业的新增大中专毕业生，确保人才后继有人。
二要引进各类过硬、业务上精通、过硬的现成人才，经常性地调整和补充人才断层，解决企业发展中的人才短缺。
5、充分开发利用现有人力资源。采取内部培训与送外培训相结合，岗位培训与脱产培训相结合，理论培训与实践培训相结合的方式，加大资金投入力度，加大培训工作力度，追求人尽其才、人尽其用。一方面要加强送外培训力度。
在200x年的基础上，员工送外培训率要每年增长%，内部培训率要增长%；另一方面对各层次员工要视其情况分类培训，对拥有较强理论知识，年富力强，有一定培养潜力的员工加大岗位培训力度，要注意在工作中给他们压担子，加压力，促进其尽快成长，迅速成才；对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干，要注意加强理论知识的培训，对他们定期“充电”和知识的不断更新，确保其跟上时代步伐，防止其观念滞后。
（二）员工队伍结构调整思路
细分人才素质标准，建立健全专业标准，务实打造三支队伍。
1、经营管理人员队伍建设
（1）进一步完善选用机制，逐步优化各级结构。
要在公开选拔经营管理者、实行组织配置与市场配置相结合的选拔任用机制的基础上，建立量化的考核体系和灵活的选拔机制，扩大选人用人视野，提高领导干部队伍素质。要建立领导干部量化评价标准体系，从胜任特征入手，将认知能力、学习能力、人际能力、管理能力、实践能力、创新能力、个人动机、人格品质等特征进行量化，实现干部选拔工作的科学性和合理性。
（2）以加强团结为重点，抓好班子作风建设
在班子成员中倡导建设四好班子的理念，通过加强班子沟通、开展拓展训练，增强凝聚力。实行集体领导，强化组织的核心作用，充分发挥班子各位成员的作用。推行任期承诺和任期目标制度，自觉接受员工的评议和监督；要加大对各单位领导班子日常考核力度。
（3）加强后备队伍建设
加强后备干部的培养锻炼，将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来，给他们压担子，提高他们各方面的能力，使他们尽快成长起来。加强动态管理和跟踪考核，及时将业绩平平、不思进取的调整出去，将业绩突出、德才兼备的吸纳进来。
2、专业技术人员队伍建设
（1）加强学科带头人队伍建设
要按照扩大专业范围、不拘一格选拔人才的要求，将那些创新能力强、实践能力优、业绩突出的优秀专业人才吸纳进来，充实学科带头人队伍。要以继续教育、深造学习为主的培养方式，加大培养力度和对学科带头人考核力度，按照考核期限的要求，及时组织有关专家对学科带头人进行考核，奖励表现突出的学科带头人，取消考核不合格的学科带头人的资格和津贴。
（2）加强专业技术人才队伍建设
建立和完善人才信息库。通过建立人才信息库，全面掌握各类专业技术人才现状，分析专业技术人才的优势和不足，抓住存在的突出问题和薄弱环节，有针对性地做好人才培养、使用和引进，形成技术专家、学科带头人、专业技术骨干为梯次的人才队伍。要抓好以业务深造、知识更新为重点的继续教育工作。以提高专业技术人才实践能力为重点，抓好岗位培训。采用内部培训与外部培训相结合、理论指导与实践相结合、员工个人愿望与企业需要相结合等方式，使专业技术人员的培训覆盖率在%以上，平均每人每年接受培训的时间不少于课时。
3、操作服务人员队伍建设
（1）不断改善操作员工队伍的成长环境，加快内部师资队伍建设。
加大操作员工培训的经费投入，形成重视技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛围。通过学习培训等方式，培养一批具有较高理论水平和实际动手能力的兼职操作工教师队伍。
（2）组织参加技能大赛，推行技能大比武，不断提高操作人员技能。
定期组织操作人员技能大赛，推行技能大比武，开拓操作人员眼界，使其热衷于技能钻研，不但提高操作技能。
（3）不断提高技能鉴定水平，加大操作人员的考核力度。
加快职业技能开发培训建设，实现技能鉴定的标准化、现场化，争取提高职业技能鉴定的质量和规模。要严把职业技能鉴定质量关，维护职业资格鉴定工作的严肃性。
对违反操作规程、职业技能鉴定复审不合格、年度考核不合格的人员，要实行强制培训或待岗培训。
（三）主要措施。
建立有利于不断提高职工队伍素质，有利于人才的引进、培养、产生、使用与退出的人力资源运行机制。
1、进入和退出机制。要建立有效的进入和退出机制。建立和出台一整套优厚的鼓励政策，提供良好的工作条件和成长环境，吸引各类有用的人才积极投身于的广阔天地，去实现自身的应有价值，做一番事业。同时要妥善处理稳定与发展的矛盾，对现有老员工，按照转变观念，更新知识的思路，为他们创造良好的学习环境和条件，加强培训、提高素质重新转岗。对少数不思进取或经过培训仍然达不到预定要求的人员要疏通渠道，建立必要的淘汰和退出机制。
2、激励机制。要建立起有利于人才成长和发挥作用的激励机制。靠“事业留人、感情留人、待遇留人”，在上为他们的进步、业务上的提高提供条件和帮助；在感情上，提倡换位思考，相互理解、相互沟通，为他们提供一个宽松和谐的工作环境；在待遇上，坚持突出效率、兼顾公平的原则，为他们提供优厚的生活和收入待遇，奖罚分明，敢于重奖。
3、使用机制。要建立适应现代企业制度相适应的人员使用机制，重点开发和使用适应市场竞争和市场规则的人力资源，坚持德才兼备的原则，不拘一格地选人、用人。要注意培养和使用年轻，确保后继有人；同时要结合x企业实际，客观正确地处理好老员工、新员工及引进员工之间的复杂关系，调动一切积极因素，做到人尽其用，人尽其才。
人力资源分析报告 篇4
通过深入分析，总体上，企业的人力资源管理处于传统的行政性、事务性的人事管理阶段，还没有向战略性、专业化的人力资源管理阶段的过渡。需要进一步推进人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。人力资源管理已经确定了一些基本制度，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回顾工作。员工发展、选拔机制、培训、激励和考核管理等职能有待进一步加强与提升。
（1）人力资源理念：人才观的界定模糊，还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。实质上是“管理通道”为作绝大部分员工愿意发展的职业通道，而且对于人才观的界定模糊，员工多以“职务高低”来衡量自己在企业的价值体现，从而导致员工形成片面的成长价值观，这与企业要求员工与企业共同成长战略观不匹配。
（2）人力资源管理体制：人事劳资部门的职能定位需要进一步明确。主要职责应集中到吸引、培养、任用、激励和保留企业需要的各类人才，而不应将大量的精力投入到日常的行政性和事务性工作上。
（3）招聘与选拔：招聘方式单一；内部选拔引导和宣传力度不够，使员工感觉。自200x年起，x公司将招聘生员锁定在以上，一方面提升了人员的素质，另一方面带来了内部低学历人员的恐慌。对于开展全员竞聘的上岗方式，一定要对员工引导和宣传到位，否则就会使员工感觉走。
（4）培训：人才培养方式不明确，培训需求调研不详细，种类单调。对操作岗位员工的培训多依托外部机构，培训费用高且效果差，技能鉴定更多的依靠笔试来考核，特别是限制了部分必须通过实际操作达到考核鉴定效果的项目的开展，一定程度上造成操作岗位员工理论知识强而动手能力差，对操作员工队伍素质提升负面影响很大。
（5）考核管理：考核未能体现真正的激励导向，未能给员工指明发展方向。已经建立的考核体系由于考核周期过长，缺乏时效性，导致激励作用被削弱；另一方面由于考核指标不易量化，主观性强，导致考核的公正性受到置疑。
（6）员工职业生涯规划：缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供导向性，员工迷茫自己的上升空间。